03. Mai 2022

Wie du dein Unternehmen erfolgreich agil gestaltest

Agile-Blogbeitrag-1

Mit dem verstärkten Aufkommen der Netzwerkökonomie Ende des 20. Jahrhunderts standen Unternehmen vor vielen neuen Herausforderungen. In der Vergangenheit funktionierten sie eher wie Maschinen, die ihre nächsten Schritte stets auf Grundlage ihres gesammelten Wissens und von Ursache-Wirkungsbeziehungen bestimmten. Durch zunehmend komplexer werdende Geschäftsumfelder mussten sie sich neu erfinden und anfangen, wie lebendige Organismen zu arbeiten, die ihre Umgebung auf Grundlage von Trial and Error neu kennenlernen.

Hierzu mussten sie ihre Werte zunächst von Grund auf neu definieren. Die Veröffentlichung des Manifests zur agilen Softwareentwicklung im Jahr 2001 war ein wichtiger Meilenstein auf diesem Weg. Darin werden menschliche Interaktionen, eine enge Zusammenarbeit mit Kunden, eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen und die Bereitstellung funktionsfähiger Produkte als Grundlagen für zukunftsfähige Unternehmen definiert. Unter Berücksichtigung dieser Punkte konnten viele Unternehmen ihre Arbeitsweisen iterativer und produktorientierter gestalten. Durch die Implementierung agiler Methoden auf drei verschiedenen Ebenen ist es möglich, einen grösseren Mehrwert für Kunden zu generieren:

  1. Menschen – ein agiles Mindset und eine agile Unternehmenskultur sowie agile Rollen und Skillsets.
  2. Prozesse – agile Systeme und Arbeitsprozesse, insbesondere die Arbeit und die direkte Interaktion in bereichsübergreifenden Teams (oftmals unter Einbeziehung der Kunden).
  3. Technologien – agile Collaboration Tools für das Unternehmen und in der IT.

In den letzten 20 Jahren haben viele Unternehmen versucht, agile Prozesse zu implementieren. Obwohl wir häufig ausschliesslich von den Erfolgsgeschichten hören (z. B. Spotify, Lego oder Amazon), ist es vielen allerdings nicht gelungen, den Transformationsprozess erfolgreich zu Ende zu führen. Über die ersten Schritte des Prozesses, die üblicherweise die Zusammenstellung eines agilen Teams und/oder die Umsetzung von ersten Projekten mithilfe von agilen Methoden beinhalten, kommen die meisten Unternehmen nicht hinaus. Auf Grundlage des Feedbacks, das wir aus verschiedenen Branchen (z. B. dem Banken- und Versicherungswesen, der Transportbranche, dem Einzelhandel und dem öffentlichen Sektor) erhalten haben, konnten wir einige häufig wiederkehrende Fehler identifizieren, die die erfolgreiche Implementierung agiler Methoden behindern.

Erstens: Viele Unternehmen betrachten ihre agile Transformation ausschliesslich aus der Prozess-Perspektive. Sie glauben, dass die Einführung des gewünschten agilen Frameworks (meist Scrum oder SAFe) ausreicht und unterschätzen dabei den Einfluss, den ein agiles Mindset und eine agile Unternehmenskultur auf den Transformationsprozess haben. Auf diese Weise werden agile Prozesse zwar formal befolgt, aber die Philosophie des agilen Konzepts wird von den Mitarbeitenden nicht wirklich mitgetragen. Fehlt ein solches Mindset, hat dies negative Auswirkungen auf den Aufbau einer agilen Organisationsstruktur. Diese wird zwar oft in Übereinstimmung mit agilen Frameworks entwickelt, doch neue Funktionen werden dann oftmals einfach mit alten Ressourcen besetzt. Dies gilt insbesondere auf Ebene der Geschäftsleitung und der mittleren Führungsebene. Damit werden die wichtigen Servant-Leadership-Funktionen von Personen übernommen, die agile Werte nicht verinnerlichen können, die nach wie vor hierarchisch agieren und die dementsprechend die alte, nicht-agile Unternehmenskultur fortführen und die Weiterentwicklung des Unternehmens behindern. Als Ergebnis entsteht eine «agile» Organisation, die in der Praxis tatsächlich noch immer hierarchisch und bürokratisch arbeitet.

Zweitens: Viele Unternehmen sind bei der Auswahl ihres agilen Frameworks entweder zu ehrgeizig oder nicht ehrgeizig genug. Manche entscheiden sich dazu, skalierte agile Frameworks wie SAFe urknallartig im gesamten Unternehmen einzuführen, obwohl sie noch nie zuvor agil gearbeitet haben. Eine solch massive Veränderung der Organisationsstruktur ist viel zu umfassend, um erfolgreich bewältigt werden zu können. Wieder andere Unternehmen wählen einfache Frameworks wie Kaban aus, die jedoch häufig Koordinationsprobleme zwischen den Teams verursachen und keine Lösungsmöglichkeiten für die Implementierung agiler Methoden auf Portfolio-Ebene bieten.

Und drittens: Unternehmen benötigen geeignete Collaboration Tools, um wirklich agil arbeiten zu können. Endlose E-Mail-Verläufe, das Speichern von Dokumenten auf dem eigenen Desktop, das Teilen von ausschliesslich fertigen Ergebnissen anstelle von Dokumenten schon in der Bearbeitungsphase sind nur einige Beispiele. Einzeln erscheinen diese Probleme zwar vernachlässigbar, in ihrer Gesamtheit stellen sie jedoch ein massives Hindernis für die erfolgreiche Implementierung agiler Methoden dar. Die Einführung und Skalierung von agilen Prozessen kann nur dann reibungslos verlaufen, wenn im Vorfeld eine Top-down-Analyse der Kollaborationsbedürfnisse im Unternehmen erstellt und eine Auswahl der bevorzugten Collaboration Tools getroffen wurde.

Angesichts der oben genannten Herausforderungen stellt sich also die Frage: Was können Unternehmen tun, um ihren Weg hin zur Agilität erfolgreich zu gestalten? Die notwendigen Schritte haben wir im Folgenden zusammengefasst:

  • Beginnen wir mit dem Warum – überleg dir, welche Probleme du durch die Einführung agiler Methoden lösen möchtest. Wenn deine Ziele eindeutig formuliert sind, fällt es viel leichter, das richtige agile Framework auszuwählen.
  • Transformiere Menschen, Prozesse und Technologien – nur, wenn du agile Methoden ganzheitlich implementierst, kannst du eine wirklich agile Organisationsstruktur aufbauen. Dein finales Ziel sollte es sein, Personen, die agile Denk- und Handlungsweisen verinnerlicht haben, auf jeder Ebene deines Unternehmens zu positionieren. Agile Prozesse und effektive Collaboration Tools sind dafür die Grundvoraussetzungen.
  • Verwalte den agilen Transformationsprozess – stelle von Beginn an bis zum Übergang in den normalen Geschäftsbetrieb sicher, dass sich Menschen, Prozesse und Technologien auf die richtige Art und Weise weiterentwickeln. Dazu solltest du zunächst agile Onboarding-Programme für die Führungskräfte zur Verfügung stellen, in denen die Bedeutung agiler Arbeitsweisen erklärt und die Gründe für die agile Transformation definiert werden. Anschliessend müssen die Führungskräfte durch Coaching-Angebote zu agilen Vorbildern weiterentwickelt und der Rest der Mitarbeitenden stufenweise weitergebildet werden. Stelle Onboarding-Programme zu agilen Wertvorstellungen und Prozessen zur Verfügung und schule deine Mitarbeitenden in Bezug auf die Nutzung von agilen Collaboration Tools. Hast du die erforderlichen Grundlagen geschaffen, kannst du den Übergang zur neuen Organisationsstruktur einleiten und agile Teams aufbauen. Coache diese Teams, bis die agilen Arbeitsweisen vollständig verinnerlicht wurden. Stelle zusätzliche Coaching-Angebote für die Servant Leader deines Unternehmens zur Verfügung.
  • Analysiere die gewonnenen Erkenntnisse und nutze diese, um deine neue agile Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Auch wenn diese Schritte recht einfach erscheinen, ist ihre Umsetzung stark vom jeweiligen Unternehmenskontext, d. h. von den Schwächen, den Stärken und der Unternehmenskultur, abhängig. Am wichtigsten ist jedoch, den Transformationsprozess nicht abzubrechen, auch wenn er am Anfang nicht erfolgreich erscheint, sondern sich schrittweise zu einem immer agiler arbeitenden Unternehmen weiterzuentwickeln.

 

Du willst mehr über die erfolgreiche Einführung von Agilität erfahren? An der ti&m breakout session «Quick Guide to Successfully Becoming Agile» am 11. Mai erklären wir, wie die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation gelingt.


Dr. Agnieszka  Czupryk
Dr. Agnieszka Czupryk

Dr. Agnieszka Czupryk leitet das Agile Consulting Team bei ti&m. Sie bringt mehr als zwölf Jahre Erfahrung als Strategieberaterin und Expertin im digitalen Bereich mit Fokus auf die Digitalisierung der Versicherungs- und Finanzbranche sowie der öffentlichen Verwaltung mit.

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